Veel bedrijven proberen verschillende ontwikkelingen in de ICT bij elkaar te brengen: sociale media, mobiele communicatie, data analytics, cloud. Voor bedrijven die in belangrijke mate digitale diensten aanbieden is dat een noodzaak. Voor deze bedrijven betekent de inzet van ICT niet een uitbreiding of verandering van bestaande dienstverlening, maar een omzetting van hun hele business model: welke diensten bieden we aan welke klanten, hoe bieden we die diensten aan en hoe maken we ze?
Het vermogen om op basis van de mogelijkheden van ICT bestaande business modellen om te zetten wordt in belangrijke mate bepaald door niet-technische factoren: in welke business is een bedrijf actief, wat is de cultuur van het bedrijf, zijn er visionaire leiders, is er druk van buiten, maar vooral: is er een strategisch verhaal waarmee samenhang wordt gecreëerd in de lopende en gewenste veranderingen.

Informatiebeleid of ICT strategie zijn vaak nog te instrumenteel of technologie gedreven om richting te geven aan de grootscheepse veranderingen die horen bij vergaande digitalisering. Er moeten risico’s genomen worden met nieuwe digitale processen, diensten en kanalen voor nieuwe klantgroepen. Risico’s die niet goed zijn af te dekken met bestaande vormen van risicomanagement of technology assessment.
Naast de ontwikkeling en het beheer van business applicaties en ICT infrastructuur is sturing nodig van snel evoluerende diensten over internet en herontwerp van bedrijfsprocessen met gebruik van digitale technologie.

De diepgang van de veranderingen wordt nog versterkt doordat gewerkt moet worden met nieuwe capabilites en nieuwe assets. Bij capabilities gaat het om te beginnen om het aantrekken van medewerkers die thuis zijn in het benutten van digitale technologie. De bekwaamheid die daarbij op de eerste plaats komt is het kunnen analyseren welke digitale technologieën van waarde kunnen zijn voor de organisatie en op welke wijze. Bij assets gaat het in belangrijke mate om het opbouwen van data sets die de bron kunnen vormen voor waardevolle analyses van bedrijfsprocessen of ontwikkelingen in de markt.

Het is niet eenvoudig voor organisaties deze veranderingen te vatten in een verhaal dat richting en samenhang biedt en medewerkers motiveert. Al te snel wordt een strategie omarmt die zich richt op nieuwe diensten, nieuwe technologieën of het uitvoeren van een innovatieprogramma. De benodigde strategie voor digitale omvorming vraagt meer van een organisatie: de scope is breder en omvat alle onderdelen en activiteiten van de organisatie; en de doelen liggen verder en hebben betrekking op een permanente staat van aanpassing van de organisatie aan een snel veranderende omgeving. Bestaand ICT beleid kan hiermee op gespannen voet staan: hoe verhoudt zich de geplande upgrade van het bestaande ERP-systeem tot het uitvoeren van een plan om social media als kanaal te ontsluiten?

Nieuwe technologieën vormen een noodzakelijke component in een digitale strategie, toch zijn zij niet bepalend voor het succes van de strategie. Veel van de ontwikkelingen waar een digitale strategie op moet inspelen ontstaan uit de wisselwerking tussen technologie en maatschappij. Zo is een belangrijk kenmerk van de digitale veranderingen die gaande zijn de personalisering, zowel aan de kant van devices (smartphones, wearables), applicaties (apps op mobile devices), als in data (digitale identiteiten, profielen). Het digitale profiel van gebruikers van informatiediensten omvat niet alleen persoonlijke voorkeuren en aankopen, maar de volledige digitale footprint die gebruikers achter laten in sociale media, smartphone data, gebruik van digitale kaarten, webwinkels en dergelijke.
Een tweede belangrijk kenmerk van de digitale veranderingen is de snelheid van veranderingen, niet alleen aan de kant van beschikbare technologie, maar ook in de vraag naar digitale diensten. Kleine nieuwe aanbieders van digitale diensten kunnen snel een nieuwe markt creëren.
Een derde kenmerk bestaat uit de toenemende waarde van data assets. Data assets zijn in veel gevallen van grotere waarde dan traditionele activa: de beschikbaarheid van auto’s kan meer waard zijn dan de auto’s, de beschikbaarheid van gebouwen meer waard dan de gebouwen, de beschikbaarheid van servercapaciteit meer waard dan de servers.

Voorafgaand aan ICT beleid hebben veel organisaties daarom behoefte aan een meer omvattende digitale strategie, waarin cultuur, capabilities, innovatie en data worden opgenomen in een samenhangende visie op de organisatie in relatie tot een snel veranderende omgeving.