Sinds de publicatie van Christensen’s The Innovator’s Dilemma in 1997 heeft het begrip disruptieve of ontwrichtende innovatie een grote aantrekkingskracht. Van ontwrichtende innovatie is sprake bij het creëren van een geheel nieuw product in plaats van verbetering van bestaande producten. Het is het overheersende business model bij startups en voor veel gevesti

gde ondernemingen is het een bedreigende kracht van buiten waar ze zich tegen moeten wapenen. Het gaat dan vooral om innovatie van de vraagzijde van de markt. Innoverende bedrijven brengen in een nichemarkt een product of dienst dat minder kwaliteit heeft dan bestaande producten, maar wel veel goedkoper is. Met het toenemen van de vraag wordt het product steeds verder verbeterd, tot het bestaande producten van de markt drukt. De manier waarop Airbnb de hotelmarkt ontwricht is hiervan een sprekend voorbeeld.

Wat staat organisaties te doen die zich geconfronteerd zien met een ontwrichtende innovatie in de markt? Grofweg zijn er drie typen reacties mogelijk: niets doen, acquireren of zelf innoveren. Daar zitten nog wel varianten tussen als open innovatie, of strategische samenwerking, maar ik concentreer me hier op de drie eerstgenoemde reacties.

Niets doen en ontkennen van de ontwrichting
Waarom zouden bedrijven niets doen als hun voortbestaan wordt bedreigd? Dat lijkt vooral terug te voeren op het feit dat het bestaande bedrijven bijna nooit lukt het bedrijfsmodel van de ontwrichtende onderneming over te nemen. Het zou betekenen dat lopende bedrijfsprocessen op hun kop moeten door de inzet van nieuwe technologie of nieuwe business modellen. In de praktijk blijkt versimpeling en verlaging van de kwaliteit moeilijker dan het omgekeerde.
Niet zelden bestaat de reactie van gevestigde bedrijven daarom uit stug doorgaan met het eigen business model en kleineren van het belang van de ontwrichtende nieuwkomers. Een, inmiddels klassiek, voorbeeld hiervan is de reactie van het video verhuurbedrijf Blockbuster tegenover de nieuwkomer Netflix.

Eind jaren 90 was Blockbuster de absolute marktleider in de USA voor de verhuur van films in de vorm van videocassettes en later DVD’s. Het business model bestond uit uitleen tegen betaling via winkels, waarbij het prijssysteem stimuleerde dat de films zo snel mogelijk werden teruggebracht, zodat ze zo vaak mogelijk verhuurd konden worden.
Netflix kwam deze markt binnen met een ander business model: de gekozen films werden per post bezorgd en betaling bestond uit een vast maandbedrag. Hoe lang je de film houdt maakt niet uit. Een business model dat Blockbuster makkelijk had kunnen kopiëren om vervolgens met lagere prijzen de nieuwkomer weg te concurreren. Maar dat gebeurde niet en Blockbuster verklaarde verhuur van films per post tot een oninteressante nichemarkt. En dat bleven ze doen ondanks de snelle groei van Netflix. Voor Netflix was het vervolgens een eenvoudige stap om het kijken van films aan te bieden als streaming dienst. Dat betekende het einde voor Blockbuster en de opkomst van Netflix als nieuwe dominante speler in de markt voor online films.

Waarom zijn bestaande bedrijfsprocessen zo moeilijk te veranderen?
Een inadequate reactie op ontwrichtende innovatie van buiten is niet alleen een kwestie van verkeerde inschattingen van strategische beslissers. Radicale aanpassing van de bestaande bedrijfsprocessen is moeilijk en soms onmogelijk.
Processen van bedrijven die al langer bestaan zijn het resultaat van jarenlange evolutie. In het streven naar optimalisatie zijn processen complexer geworden en met elkaar verweven tot een architectuur die door niemand ontworpen is en door niemand als geheel kan worden begrepen. Verbetering wordt vanaf een bepaald moment sleutelen aan componenten, zonder de zekerheid wat het effect hiervan zal zijn op het eindproduct. Een verbeterde chip in een smartphone kan leiden tot sterk toegenomen belasting van de batterij. Een vernieuwd scherm kan onverwachte interactieproblemen geven met de interface software. De meeste bedrijven organiseren zich rondom de componenten van hun product. Een dergelijke modulaire organisatie is gebaseerd op ver doorgevoerde arbeidsdeling en daarmee zeer efficiënt. De prijs die er voor wordt betaald is het verlies aan overzicht en flexibiliteit.
Modulair georganiseerde bedrijfsprocessen zijn niet of nauwelijks te ontwrichten. Niet alleen moeten daarmee de bestaande machtsverhoudingen worden doorbroken, maar ook nieuwe organisatie structuren worden opgebouwd, terwijl beheerders, uitvoerders en technici zich zullen verzetten op basis van te verwachten problemen op het niveau van deelprocessen en componenten.
Op de externe markt kan een nieuw business model het goed doen, terwijl op de interne markt van een bestaande organisatie oude business modellen blijven overheersen. De wereld houdt echter niet op bij de grenzen van de organisatie.

Innoveren door acquireren
Het eerste alternatief waar bedrijven naar grijpen wanneer het ontwrichten van de eigen bedrijfsprocessen niet mogelijk is, is het acquireren van succesvolle nieuwkomers op de markt.

De eerste vraag die na een dergelijke acquisitie moet worden beantwoord is: blijft de acquisitie een apart bedrijf of wordt het geïntegreerd binnen de bestaande organisatie. Bij beide opties bestaat het risico dat de gewenste verbetering van de marktpositie niet tot stand komt.
Als een acquisitie als apart bedrijf blijft functioneren is het de vraag of het de benodigde middelen kan verwerven voor de benodigde investeringen. Als een acquisitie geïntegreerd moet worden is het de vraag wat er overblijft van het oorspronkelijke team en het oorspronkelijke business model. Menig startup is niet bestand tegen het geweld van organisatieschema’s, prestatie indicatoren, budgetplannen, handboeken en procedures.

Een recent voorbeeld van de acquisitie van een ontwrichtende nieuwkomer is de aankoop van het Amerikaanse Layer3 door telecom leverancier T-Mobile. Een bedreiging voor telecom leveranciers zijn bedrijven die hun business model baseren op het verkopen van persoonlijke online content (specifieke programma’s) in plaats van aansluitingen (telecom leveranciers) of van een vast pakket aan programma’s (betaal TV). Layer3 is een bedrijf dat een geheel nieuwe combinatie biedt van televisie, streaming online video en social media. De ontwrichting bestaat uit het vervangen van TV door het kiezen van je eigen content via de bestaande internet infrastructuur. Layer3 heeft weinig te maken met het bestaande business model van T-Mobile waarbij vaste of mobiele bandbreedte op netwerken wordt verkocht los van de content die over die netwerken wordt aangeboden. Het wordt interessant om te zien of Layer3 een aparte dienst blijft aanbieden of dat T-Mobile haar bestaande business model gaat omzetten van de verkoop van bandbreedte waar content bij hoort naar de verkoop van content waar bandbreedte bij hoort.

Ontwrichtende innovatie binnen een gevestigd bedrijf
Innovaties die potentieel ontwrichtend kunnen zijn komen ook voor bij gevestigde bedrijven, maar die hebben daar een beperkte kans om door te breken. Zonder steun uit de top van de organisatie zal een dergelijke innovatie toch al snel als een gevaar voor de huidige bedrijfsactiviteiten en de daarmee samenhangende belangen worden gezien. De bestaande business beschikt in de regel over voldoende middelen om een nieuwe activiteit in het eigen bedrijf geen kans te geven.

Waar ontwrichtende innovatie binnen gevestigde bedrijven wel goede kansen heeft is bij bedrijven die niet modulair, maar integraal zijn georganiseerd. Bij integraal georganiseerde bedrijven zijn niet producten of componenten leidend voor de samenstelling van teams en afdelingen, maar de aard van de activiteiten. Integrale organisatie vereist dat managers en medewerkers werken in multidisciplinaire teams, gemakkelijk wisselen van team en werken voor verschillende productielijnen en met verschillende technologieën, zowel oude als nieuwe. In dergelijke organisaties kunnen teams bestaan die werken aan alle facetten van een nieuw product of die ontwerpen voor verschillende productielijnen. Bij bedrijven die hun activiteiten meer geïntegreerd hebben georganiseerd is er meer gedeelde kennis over verschillende producten en processen. De gedeelde kennis over de verschillende producten en hun componenten geeft deze bedrijven een voorsprong als het gaat om zowel het herkennen van de waarde van innovaties op deelterreinen en als het gaat om het uitvoeren van aanpassingen in het bedrijf om innovaties mogelijk te maken.

Een voorbeeld van een bedrijf dat door een integrale organisatie disruptieve innovatie heeft kunnen weerstaan is Fujifilm. Waar concurrenten als Kodak de digitalisering van fotografie niet overleefden experimenteerde Fujifilm al in de jaren 70 met de toepassing van digitale technologie. Het bedrijf paste deze technologie niet alleen toe in haar fotografie producten, maar ook in röntgenfilm en magnetische tapes. Door de verbreding van de kennis van digitale toepassingen in verschillende productlijnen kon Fujifilm zich beter voorbereiden op de veranderingen in de fotografie. Fujifilm transformeerde zich tot het bedrijf voor registreren van audiovisuele informatie dat het nu nog steeds is.

Werken aan innovatie gebeurt daarom, ideaal gezien, in teams of afdelingen waar medewerkers een aantal jaren in meedraaien, waarna ze hun kennis weer meenemen naar de lopende bedrijfsprocessen. Op die manier beschikken innovatie teams over kennis van de bestaande producten, processen en technologieën en bereiken innovatieve inzichten de teams die werken aan de bestaande producten.