Veel managers zouden hun organisatie graag zien swingen. Voor dat doel hoeven ze niet het podium op met een saxofoon. Gebruik van jazz als metafoor kan een organisatie losser maken.
Metaforen zijn een krachtig middel om een visie over te brengen. Dat geldt ook voor visies op organisaties. Metaforen hebben ook een nadeel. Door hun kracht is het vaak moeilijk buiten de uitgangspunten van de metafoor te treden. Rondom de metafoor vormt zich een gesloten beeld van de werking van organisaties. Dit beeld kan noodzakelijke vernieuwing in de weg staan. Tijd voor een organisatie metafoor waarin vernieuwing is ingebouwd.

Jazz als metafoor
Jazz kan een waardevolle metafoor zijn wanneer organisaties proberen in de pas te blijven met snelle en ingrijpende ontwikkelingen. Meer dan we beseffen bepalen metaforen ons denken en handelen. Metaforen verpakken de werkelijkheid in een beeld en dat beeld bepaald hoe we de werkelijkheid zien. Als het om organisaties gaat was de vorige eeuw de machine de dominante metafoor. Langzamerhand is die ingehaald door de metafoor van de organisatie als levend organisme. Die laatste metafoor biedt echter onvoldoende houvast om organisaties te laten omgaan de snelheid van verandering en de alom aanwezige connectiviteit. De jazz metafoor kan dat wel. Jazz is een bestaat uit permanente verandering en kenmerkt zich door connectiviteit: de interactie met eerder gespeelde muziek, de interactie tussen de musici, de interactie van spelers met het publiek.

Continuïteit en vernieuwing
Veel organisaties worstelen met de waarde van bestaande processen en kennis versus de druk op vernieuwing. Wanneer innovatie ondergebracht wordt in aparte afdelingen of bedrijven is het moeilijk bestaande kennis te gebruiken of om een innovatie te integreren in bestaande processen. Geschiedenis en vernieuwing laten zich moeilijk mixen.

Jazz vraagt om historie (herinnering) en tegelijk een prestatie in het hier en nu. Geschiedenis en geheugen spelen in de jazz een bijzondere rol. Veel jazz stukken starten met een head, waarin de akkoorden, de hoofdlijn van de melodie en een ritme zijn opgenomen. Daarna wordt vanuit deze head geïmproviseerd met allerlei mogelijke variaties, uitstapjes en uitbreidingen. De head is te zien als het korte termijn geheugen van de speler gedurende het muziekstuk. Tijdens het spelen wordt de inhoud van dit geheugen geconfronteerd met wat de andere spelers doen, maar ook met wat tijdens eerdere optredens en repetities is gebeurd. En dat leidt tot een permanente cyclus van vernieuwing.

Jazz musici hebben nog andere bronnen om tijdens hun spel te gebruiken. Het open karakter van jazz maakt dat het kan putten uit de volledige rijkdom aan muziek die tot de geschiedenis van een speler behoort. Dat kan lopen van kinderliedjes, populaire hits, tot muziek van bijgewoonde optredens van andere bands. Jazz musici kunnen in hun spel citeren en dit verweven in hun eigen creatie. Voor het publiek is het spannend als een speler muziek citeert die het publiek ook kent, het levert een prettige spanning op tussen herkenning en verandering.

De jazz metafoor is daarmee van grote waarde voor het oplossen van de spanning tussen bestaande kennis en vernieuwing. Bestaande kennis behoort tot de bronnen waar een organisatie uit kan putten, maar het kan opgaan in het creëren van nieuwe kennis. Improviseren op een head uit het collectief geheugen van een organisatie, dat is citeren uit bestaande kennis, maar met een eigen draai. En citeren is een serieuze zaak. In een optreden met Ben Webster stelde een speler een lied voor. Webster schudde zijn hoofd. “Ken je dat lied niet?” was de verbaasde vraag. Ik herinner me de woorden niet” was Websters antwoord. Webster vindt het onvoldoende om alleen een melodielijn te citeren, voor het goed spelen van een lied moet je de woorden kennen.

Samenspel
De aanpak van complexe problemen met teams vraagt de inzet van verschillende soorten experts. Verschillende soorten experts die samenwerken vraagt om intensieve communicatie. Jazz is een muziekvorm die gebaseerd is op conversaties tussen de muzikanten. Zonder permanente interactie is er geen muziek.
Als een jazz groep speelt reageert iedereen op elkaar. In jazz stel je uit wat je wilt spelen tot je door hebt wat de anderen doen. Binnen die interactie ontstaan beurten waarin een speler de ruimte krijgt te soleren. Dat doen we in conversaties ook. Luisteren, reageren op een ander, beurten geven en nemen. Goede samenwerking is op deze principes gebaseerd: gericht zijn op anderen en beurtelings op de voorgrond staan.

Intensief samenspel leent zich niet voor gangbare efficiency maatregelen. Die houden feitelijk op als de leden van een groep op een bepaald tijdstip bij elkaar zijn. Daarna gaat het niet om efficiency, maar om het effect dat bereikt wordt door hoe er wordt gehandeld. Alles speelt zich af in het nu. Als een medespeler een teken geeft moet je daar op reageren. Negeren heeft een negatieve invloed op de prestatie. Je verplaatsen in anderen zorgt dat anderen zich goed voelen. Dat werkt vervolgens ook andersom. Je geeft elkaar vertrouwen. Onderling respect tussen bandleden bevordert het delen van ideeën en het stimuleren van elkaar tijdens het spelen. Bij een jazz optreden is de bepalende factor voor succes de kleinste eenheid van organiseren: de spelers zelf.

Improvisatie
Het is 1958, een groep jazz musici komt bij elkaar om een nieuwe plaat op te nemen. De bandleider heeft allemaal nieuwe nummers. Voor ieder nummer geeft hij een korte instructie en laat dan direct de taperecorder starten. Zo komt een van de beste platen in de jazz geschiedenis tot stand: Kind of blue van Miles Davis. Niet alleen is de korte voorbereiding verrassend, de gespeelde jazz is totaal anders dan de hard bop die toen in de mode was. Davis innoveerde tegelijk het proces en het product.

Organisaties kennen planbare en gestructureerde taken, maar veel informatie die binnenkomt is onduidelijk en voor meerdere uitleg vatbaar. Medewerkers moeten vaak improviseren om tot goede resultaten te komen. Wachten tot informatie duidelijk en compleet is geen optie en een voorgeschreven handelswijze biedt geen oplossing. Klik, de taperecorder draait, je moet nu handelen.
Improviseren is een andere manier van denken dan probleem oplossen. Improviseren betekent accepteren en direct tot actie komen. Acties leiden vervolgens tot nieuwe situaties waarop je weer reageert, je bent telkens op zoek naar een weg waarlangs je verder kunt. Dat betekent niet dat medewerkers moeten ophouden met probleem oplossend denken en handelen, maar het is niet voldoende als nieuwe en creatieve oplossingen nodig zijn. Goed handelen bestaat soms uit het volgen van een protocol, maar voor veel medewerkers bestaat goed handelen uit het permanent creëren van maatwerk. Of, zoals drummer Shelley Manne jazz spelen definieert: “We never play anything the same way once.”

Er zijn taken en processen in organisaties die zijn ingericht om nul fouten te maken en waar improvisatie zelden voorkomt. Voor de taken en processen waar ontdekken en experimenteren op de voorgrond staan is een andere basishouding vereist. In plaats van het vermijden van fouten gaat het hier om wat je doet met fouten. Soms verdwijnen fouten (medespelers ‘pakken ze in’), blijken ze geen fouten te zijn (medespelers nemen ze op en gaan er mee door), worden onderdeel van een verandering (nieuwe ritme, verandering van akkoord) of je leert ervan (ze worden deel van je geheugen). Als je een fout maakt en je verpakt die in het vervolg, dan wordt het een onderdeel van het spel. De enige fatale fout die je kunt maken is stoppen met spelen. Miles Davis zei hierover: “If you’re not making a mistake, it’s a mistake.”

Leiderschap
In een jazz groep wordt zodra je begint te spelen het leiderschap gedeeld. Vanaf de start is er niemand met de volledige controle. Wynton Marsalis, trompettist en componist, zegt hierover: “Jazz music really teaches you what it is to live in a democracy. The whole negotiation of the rights of individuals with responsibility to the group.”

Veel organisaties zijn georganiseerd zoals een klassiek orkest. Wat je doet wordt bepaald door de dirigent, de structuur van het orkest en de uitgeschreven muziek. Om te kunnen improviseren moet het doel duidelijk zijn, zodat ieder zich op een eigen manier kan inzetten, zonder af te wachten wat de leiding doet. Jazz bands werken wel met leiders, maar die rol is tijdens het spelen niet directief maar stimulerend. De bandleider moet vooral zorgen voor vertrouwen bij en tussen zijn bandleden. Dat is de beste basis voor goed spel. Goede leiders zijn ook goede volgers.
Leiderschap binnen de jazz metafoor betekent dat managers ook moeten kunnen afleren en het evenwicht moeten zoeken tussen presteren en experimenteren.

Controle is voor beginners
Jazz spelen vereist veel voorbereiding. Jazz musici oefenen en spelen veel om hun instrument steeds beter te beheersen en nieuwe technieken onder de knie te krijgen. Een band die swingt en waarbij iedere noot raak is, is het resultaat van veel onzichtbare inspanningen. Die voorbereiding is wat anders dan planning. Sterker nog: goede voorbereiding maakt het mogelijk om niet te plannen. In het spel van een jazz band wordt iedere beslissing zo lang mogelijk uitgesteld. Planning en control leiden tot slechte performance. Met jazz moet je controle achter je laten. Een jazz stuk kan starten met desnoods alleen een startnoot en een ritme, de risico’s zijn alleen wat groter. Hoe minder houvast hoe meer spelers naar elkaar moeten luisteren en moeten reageren op wat er gebeurt.

Jazz spelen vraagt van je dat je kunt loslaten wat je denkt dat er gaat gebeuren. Of, zoals Carl Størmer, organisatie adviseur en jazz musicus, het zegt: control is for beginners. Je kunt invloed uitoefenen zonder in control te zijn (zie http://www.jazzcode.com/). Størmer trekt de jazz metafoor door naar het dagelijks leven. Enkele jaren geleden kreeg zijn vrouw een ernstige beroerte. Over de verwerking daarvan met zijn gezin zegt hij: je mag best plannen maken, maar het gaat uiteindelijk hoe je samen reageert op onverwachte gebeurtenissen. En die komen er altijd.