Innovatie heeft baat bij een team met meerdere disciplines. Wat komt er bij kijken om dat goed te laten lopen? In dit artikel ga ik daar op in. Eerst bespreek ik waarom interdisciplinaire samenwerking waardevol is, daarna kijk ik naar de mogelijkheden en valkuilen voor interdisciplinaire innovatie, eerst op organisatieniveau, dan op teamniveau.
Waarom interdisciplinaire innovatie
Antwoord nodig op snelle verandering en complexiteit
Iedere organisatie heeft in meerdere of mindere mate te maken met maatschappelijke ontwikkelingen die samengevat kunnen worden met ‘vraag en aanbod veranderen snel’ en ‘alles hangt met alles samen’.
De snelle verandering aan de aanbodzijde is te zien in de vorm van toepassingen van nieuwe, veelal digitale technologieën en een snelle evolutie van business modellen. De verandering aan de vraagzijde is terug te zien in de vorm van toenemende mobiliteit, flexibiliteit en korte levenscycli van nieuwe producten of diensten (vandaag Uber, morgen zelfrijdende auto’s).
De samenhang aan de aanbodszijde is te zien in de ketens van processen over de hele wereld die uiteindelijk leiden tot het leveren van goederen en diensten. Alle onderdelen van deze keten hebben invloed op elkaar. De samenhang aan de vraagzijde is te zien in de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken. Vraagstukken als energie, klimaat, vergrijzing, migratie, gezondheid of ongelijkheid zijn integraal van aard: een verandering in het gebruik van energiebronnen heeft ook invloed op het klimaat, op economische ontwikkeling en migratie. Deze vraagstukken houden zich niet aan de scheidslijnen van disciplines of van naast elkaar aangeboden diensten of producten.
De producten en oplossingen die consumenten en burgers vragen veranderen dus snel en hebben een integraal karakter. Er zijn nieuwe, innovatieve oplossingen nodig die snel worden omgezet in samenhangende diensten. Om aan deze vraag om innovatie tegemoet te komen is het nodig kennis uit verschillende disciplines samen te brengen. Organisaties zijn daar meestal slecht voor ingericht. Vanaf een bepaalde grootte worden organisaties ingedeeld in hiërarchische structuren: divisies, business units, afdelingen e.d., met een sterke scheiding daartussen. Interdisciplinaire samenwerking is een manier om de kennis uit gescheiden afdelingen en disciplines bij elkaar te brengen. Samenwerking doorbreekt de grenzen, innovatie is een manier om de resultaten van die samenwerking te benutten.
| Windturbines voor veevoer |
| Het vraagstuk voor een innovatieteam wordt gevormd door de negatieve effecten van toenemende import van veevoer: verdringing van voedingsgewassen voor lokaal gebruik, belasting van landbouwgronden met eenzijdige bebouwing. In een monodisciplinair team van landbouwkundigen zal gekeken worden naar innovatieve vormen van gevarieerde bebouwing van gronden die gebruikt worden voor veevoer, een team van economen zal kijken naar nieuwe belastinginstrumenten waarmee gestimuleerd wordt dat een deel van de oogst lokaal wordt gebruikt. In een interdisciplinair team kunnen oplossingen ontstaan als een nieuwe techniek voor het creëren van een vleesachtige textuur voor plantaardige vleesvervangers of windturbines op zee combineren met kweekvijvers voor algen die als veevoer kunnen dienen. |
Botsende disciplines
Radicale innovatie komt voort uit onverwachte combinaties van personen en kennis, combinaties die niet ontstaan binnen een enkele afdeling of discipline. De grenzen tussen beroepen en disciplines moeten daarbij niet alleen worden beschouwd als hindernissen die zo snel mogelijk geslecht moeten worden. Voor de gewenste radicale innovatie zijn de botsingen en confrontaties tussen verschillende domeinen en disciplines waardevol. Deze confrontaties kunnen nieuwe perspectieven of inzichten opleveren die de kern vormen van interdisciplinaire samenwerking. De praktijk van een bepaalde discipline of afdeling biedt professionals een specifiek referentiekader, een manier van denken. In interdisciplinaire innovatie moeten die referentiekaders niet zozeer onmiddellijk in elkaar opgaan, maar ze moeten er voor zorgen dat er voortdurend verschillende perspectieven zijn voor een vraagstuk. De inbreng van verschillende disciplines zorgt voor een ingebouwde dynamiek in het ontwikkelen van oplossingen.
Het gaat bij een referentiekader niet slechts om een eigen kennisdomein of een eigen taal om kennis in uit te drukken, maar om kennis die qua aard en methodiek verschilt van die van andere domeinen. Deelnemers aan interdisciplinaire teams zijn slim genoeg om elkaars taal te leren spreken, maar daarmee wordt niet de denkwijze van een andere discipline erkend. Succesvolle interdisciplinaire samenwerking vraagt om het herkennen en erkennen van een andere denkwijze en die naast en tegenover elkaar kunnen zetten. Zo kunnen problemen geherformuleerd worden op radicaal andere wijzen. Daarmee ontstaat een van de grootste uitdagingen in interdisciplinaire innovatie: hoe zorg je voor gedeelde waarden die samenwerking mogelijk maken, met behoud van de eigenheid van de verschillende disciplines.
Organiseren van interdisciplinaire innovatie
Interdisciplinaire innovatie wijkt af van business development
Ook als de input voor een interdisciplinair innovatie team bestaat uit een vraagstuk dat direct uit de praktijk komt zal het team zelden een rechte weg van probleem naar oplossing volgen. Veelal zal in de analyse van het probleem en het onderzoeken van opties voor een aanpak het vraagstuk geherformuleerd worden. Zo kan het probleem van digitale ongeletterdheid worden aangepakt met educatie of burenhulp, het kan ook worden geherformuleerd als innovatieprobleem op het terrein van spraaktechnologie.
Dit levert een hoge mate van onvoorspelbaarheid van resultaten op, zowel in de tijd (wanneer wordt er opgeleverd) als naar de aard van de resultaten (welke product of dienst wordt er ontwikkeld). Het ontwikkelproces levert ook de nodige zijpaden op, die interessant kunnen zijn, maar ook weer kunnen worden afgesloten. Er is binnen of naast het team een ondernemersperspectief nodig op de kansen die zich voordoen in het proces. Zijpaden of bijproducten van het team bij haar ontwerp kunnen commercieel van waarde zijn. Het is zaak om deze opties te herkennen en waar dat opportuun is in te brengen in business development trajecten.
Interdisciplinaire innovatie kan verschillen in de mate waarin het project exploratief is (curiosity-driven) of probleemgericht (outcome-driven). Voor het managen van interdisciplinaire innovatie is het verstandig om in een portfolio van projecten te kiezen voor een mix van deze typen projecten. Teveel exploratie kan er toe leiden dat er te weinig resultaten worden geleverd die vermarkt kunnen worden, teveel probleemoplossing kan er toe leiden dat er te weinig sprake is van radicale innovaties waarmee nieuwe markten kunnen worden geopend.
Interdisciplinaire innovatie verschilt dus van reguliere business development in de herformulering van het startprobleem en de onvoorspelbaarheid van resultaten, maar er zijn nog meer verschillen. De interdisciplinaire innovatie projecten hebben vaak een langere doorlooptijd en kunnen resultaten leveren die pas in de toekomst bruikbaar zijn, bijvoorbeeld omdat ze uitgaan van doorbraken op andere terreinen.
| Astmabestrijding met een capsule |
| Het vraagstuk voor een innovatieteam is de toename van astmaklachten een bepaalde buurt. Factoren die van invloed zijn op astma zijn: leefstijl, luchtkwaliteit, nabijheid verkeerswegen, demografie, kwaliteit woningen, weersomstandigheden, bomen en beplanting. In een monodisciplinair team van chemici zal bijvoorbeeld naar een nieuwe ontstekingsremmer worden gezocht en in een team met alleen psychologen naar nieuwe vormen van gedragsbeïnvloeding. Een monodisciplinaire benadering sluit het perspectief van andere disciplines uit. In een interdisciplinair team kunnen oplossingen ontstaan als een draagbare sensor voor astma patiënten, verbonden met een app op een smartphone die preventieve adviezen geeft op basis van de luchtkwaliteit of een capsule die in de mond gedragen kan worden en die bepaalde schadelijke stoffen uit de lucht filtert die wordt ingeademd. |
Wat is er nodig voor interdisciplinaire innovatie
Interdisciplinaire innovatie kan zowel bottom-up als top-down starten, maar in beide gevallen is er een stevige verankering nodig op bestuursniveau. Op dat niveau is een lange termijn visie nodig die de interdisciplinaire innovatie projecten de ruimte geeft voor langere tijd te ontwikkelen, zonder de druk om korte termijn resultaten te leveren. Die visie moet er ook voor zorgen dat de ontwikkelactiviteiten van de innovatieteams in het spoor blijven van de strategie van de organisatie. Interdisciplinaire innovatie is op organisatieniveau en op teamniveau een permanente balanceer oefening. Het eerste evenwicht dat gevonden moet worden is dat tussen de algemene strategie van de organisatie en de radicale innovatie in de projecten. Wil een farmaceutisch bedrijf wel een middel op de markt brengen dat via sensoren en digitale feedback het lichaam stimuleert bepaalde ziekteverwekkers uit te schakelen?
De trekkers of sponsors op bestuursniveau zullen er ook voor moeten zorgen dat talenten uit verschillende afdelingen worden vrijgemaakt om voor lange tijd aan innovatieteams deel te nemen en dat de teams beschikken over lange termijn budgetten. Beide toewijzingen zijn niet vanzelfsprekend. Ze kunnen negatieve sentimenten oproepen bij onderdelen van de organisatie, waar de mening heerst dat zij het geld mogen verdienen voor een speeltuin waar niets uitkomt. Dit kan leiden tot gebrek aan medewerking tot regelrechte tegenwerking (het onthouden van kritische informatie, zorgen dat apparatuur niet beschikbaar is).
Interdisciplinaire innovatie vraagt om krachtige interne marketing om medewerkers, management en stakeholders te overtuigen van de waarde ervan. Openheid is daarbij een belangrijk middel om het noodzakelijke vertrouwen op te bouwen, zowel tussen het team en de organisatie, als binnen het team. Waar mogelijk moet in de organisatie trots worden opgebouwd op de geavanceerde ontwikkelactiviteiten van de innovatieteams. Successen moeten daarom ook gevierd worden als een prestatie van de hele organisatie.
Aanpassing van instrumenten
De verantwoordelijke voor de innovatieprojecten zal ook moeten zorgen aanpassing van instrumenten als de planning en control cyclus en risicomanagement ten behoeve van interdisciplinaire innovatie.
Voor de planning en evaluatie van de opbrengsten van de projecten zijn nieuwe indicatoren nodig. Reguliere indicatoren in termen van omzet, winst of kostenvermindering zijn vaak onvoldoende of niet geschikt. Met name niet-commerciële opbrengsten, zoals het aangaan van samenwerkingsverbanden, het creëren van veranderingsbereidheid, het openen van nieuwe markten, vergroten van de reputatie, of de opbouw strategische kennis zullen ook gewaardeerd moeten worden.
Voor het risicomanagement zal de stap gezet moeten worden van de beheersing van de monodisciplinaire risico’s naar de beheersing van de risico’s die samenhangen met de combinatie van disciplines. Dit zal vanuit het project moeten gebeuren. Bestaande middelen voor risicobeheersing, zoals portfoliomanagement voor de spreiding van risico’s, inbouwen van go/no-go beslissingen en prototyping voor de toetsing van concepten, kunnen hiervoor worden aangepast. Een innovatieproject kan veel voordeel halen uit gestandaardiseerde procedures, maar er zijn wel aanpassingen nodig. Die aanpassingen hebben bijna altijd betrekking op de factor tijd en de beslissingscriteria. De bouw van een prototype is het niet altijd te plannen, het kan een unieke activiteit zijn, met nieuwe technieken en materialen. Besliscriteria voor een innovatieproject zien er anders uit dan voor een reguliere investering: de productiekosten kunnen onzeker zijn, evenals de prijs die een consument wil betalen voor een nieuw concept. Soms is een omgekeerde investeringsbeslissing nodig: wat zijn de maximale kosten die we ons willen permitteren voor een mislukking.
Wat wordt gevraagd van de manager van interdisciplinaire innovatie
Van de manager die een interdisciplinair innovatie project initieert of adopteert wordt nogal wat gevraagd. En veel van wat er gevraagd wordt gaat tegen de heersende management cultuur in: sturen op een lange termijn visie, talenten uit verschillende afdelingen bij elkaar brengen, investeringen op basis van onvoorspelbare resultaten, reageren op onverwachte kansen wanneer die zich voordoen. Het is een ‘leadership from behind’ naar het innovatieteam, gecombineerd met een krachtige verdediging naar de rest van de organisatie. Bovendien wordt van de verantwoordelijk manager gevraagd om sterk te vernieuwen als het gaat om: allocatie van middelen, beheersen van risico’s en het meten van resultaten. Bestaande methoden zijn hiervoor niet altijd geschikt.
De manager van een interdisciplinair innovatie project zal permanent de balans moeten bewaken tussen de vrijheid die het team nodig heeft voor innovatieve ontwikkeling versus de gerichtheid die nodig is om tot resultaten te komen. Sturen op mogelijkheden in plaats van zekerheden is niet iedereen gegeven.
Innovatie is bedoeld om concurrenten te verslaan met eerdere of betere producten, maar zonder zorgvuldig management kan innovatie de eigen organisatie ontwrichten. Innovatieteams kunnen terecht komen in splendid isolation, of juist ten onder gaan aan tegenwerking.
Interdisciplinaire samenwerking op teamniveau
Zorgen voor goede samenwerking in een innovatie team
Schaalvergroting en toenemende complexiteit heeft gemaakt dat kenniswerk grotendeels in teams plaatsvindt. Het functioneren van een team is een cruciale succesfactor voor een project. In een verhelderend artikel in de New York Times beschrijft Charles Duhigg wat Google geleerd heeft van haar jarenlange zoektocht naar het perfecte team. Ik maak hier gebruik van zijn verhaal. (http://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?ref=magazine).
De interacties in een team kunnen voor de leden sterke negatieve of positieve effecten hebben. Interacties met een negatief effect zijn onderlinge strijd over het nemen van een leidersrol of het snel bekritiseren van de inbreng van teamleden. Interacties met een positief effect zijn belangstelling naar iemands persoonlijke ervaringen of iemand ruimte geven buiten de agenda een verhaal te vertellen. De interacties maken dat teamleden gespannen zijn en bezorgd over het maken van fouten, of juist ontspannen en niet bang om fouten te maken. Dit welbevinden van de teamleden heeft een grote impact op de resultaten die het team boekt. Dat geldt des te meer voor een interdisciplinair innovatie project omdat hier de regulerende mechanismen van een discipline of afdeling ontbreken. Het team kan niet terugvallen op hoe het gewoonlijk gaat.
Een organisatie heeft er dus alle belang bij te zorgen voor een goede teamsamenstelling en het team op een goede manier te laten samenwerken. In een lang lopend project heeft Google geprobeerd bij honderden van de teams in het bedrijf te achterhalen wat de factoren zijn die een team succesvol maken. Tot hun verbazing en frustratie vonden ze geen verklarende patronen in de kenmerken van succesvolle teams, niet in hun samenstelling en niet in werkwijze. Sommige succesvolle teams kenden een gestructureerde werkwijze en een duidelijke leider, maar andere, even succesvolle teams, werkten ongestructureerd en zonder hiërarchische structuur.
Met hulp van de uitkomsten van psychologisch onderzoek ontdekte het project van Google uiteindelijk twee vormen van gedrag die door alle goed presterende teams werden gedeeld:
- De inbreng van alle teamleden, gemeten in spreektijd bij bijeenkomsten, was ongeveer even groot.
- De teamleden beschikten over een hoge mate van sociale sensitiviteit, zij waren goed in staat de gevoelens van andere teamleden in te schatten op basis van hun gedrag.
Deze kenmerken wijzen naar wat genoemd wordt ‘psychologische veiligheid’ in een team. Deze zorgt ervoor dat teamleden zich veilig voelen om zich te uiten zonder het gevaar te lopen te worden veroordeeld, afgewezen of belachelijk gemaakt. Google ontdekte ook andere factoren met invloed is op het succes van een team, zoals het formuleren van duidelijke doelen en een open cultuur, maar psychologische veiligheid bleek de kritische factor.
Nu behoort het inbrengen en bevorderen van psychologische veiligheid niet tot het standaard arsenaal aan vaardigheden van de meeste managers. De oplossing van Google om empathie en sensitiviteit in een team bespreekbaar te maken past geheel bij de aard van het bedrijf: meet gedrag en zet de uitslagen in grafieken. Daarmee kunnen individueel gedrag en groepsprocessen bespreekbaar worden gemaakt. Vragenlijsten en observatietabellen blijken geschikte middelen om te werken aan de psychologische veiligheid van een team.
De paradox van het project van Google is natuurlijk dat jarenlang intensief data verzamelen en analyseren leidt tot een eenvoudige conclusie die voor goede managers vanzelfsprekend is: in een goed team luisteren de leden naar elkaar en zijn ze ontvankelijk voor elkaars gevoelens en behoeften. De paradox gaat nog een niveau dieper: om op efficiënte wijze resultaten te behalen is een zekere mate van inefficiëntie en niet-resultaatgerichtheid nodig. Die inefficiëntie kan bijvoorbeeld bestaan uit het nemen van ruimte om persoonlijke ervaringen met elkaar te delen of naar elkaar te luisteren ook als de inbreng buiten de agenda is. Afzien van resultaatgerichtheid kan bestaan uit het uitwerken van een idee waarvoor geen harde business case bestaat.
Van samenwerking naar innovatie
Als het gaat om innovatie kan ook een goed team vastlopen als niet aan bepaalde voorwaarden is voldaan die zorgen voor het benutten van de potentiële inbreng van iedere discipline. Twee faalfactoren die makkelijk genegeerd kunnen worden zijn tijd en openheid.
Voor het opbouwen van vertrouwen is tijd nodig, dat geldt des te meer als er begrip moet ontstaan voor elkaars taal en referentiekader. Ook hier is de efficiency paradox van toepassing: er is druk van buiten om resultaten te leveren en er is druk binnen het team om snel prestaties te leveren. Dat zijn niet de omstandigheden waarin je de tijd neemt elkaar en elkaars achtergronden te leren kennen. Toch is het noodzakelijk hiervoor de ruimte te nemen om als team op termijn goed te kunnen presteren. Zonder ruimte voor interdisciplinaire interactie zal het team vervallen in de het snel creëren van een oplossing voor een probleem in de dominante denkwijze. Open exploratie is het eerste dat verdwijnt onder tijdsdruk.
Openheid is niet alleen een doel, maar ook een middel. Het maximaal delen van kennis, resources, methoden en ideeën creëert de sfeer van vertrouwen die nodig is. Waarom is het nodig een aantal tijdrovende chemische testen uit te voeren op een nieuwe materiaal in een prototype als het toch gewoon werkt? De bereidheid om kennis te delen is het begin van innovatieve samenwerking, maar vormt ook de voortdurende toets van de kwaliteit van de samenwerking.
Deelnemers aan interdisciplinaire innovatie spreken achteraf waarderend over workshops of bootcamps waarmee hun project startte, terwijl ze er vooraf misschien weinig zin in hadden. Dergelijke workshops leveren meestal geen concreet resultaat op waarmee het project naar buiten wil, maar wel een onderlinge band die nodig is om iedere discipline de ruimte te geven om op de eigen manier naar een probleem te kijken.
Voor de balans tussen ruimte en resultaat mag de samenwerking niet vrijblijvend zijn. Er zijn drie belangrijke middelen om van samenwerking naar innovatie te komen. In de eerste plaats is dat de primaire input voor het project. Dat kan bestaan uit een vraagstuk, een probleem of een generiek geformuleerd doel. Het project kan hier een eigen draai aan geven, maar zal wel haar activiteiten moeten kunnen herleiden tot de startvraag of probleem. Het tweede middel is de visie waarmee de innovatie verbonden is aan de richting die een organisatie kiest. Zelfs als een project een nieuw concept of business model ontwikkeld, zal het zich moeten verantwoorden voor de bijdrage die dit levert aan de organisatie als geheel. Die verantwoording ten opzichte van de lange termijn visie is een permanente toetssteen voor de waarde van de ondernomen activiteiten. Het derde middel bestaat uit procedures. Dit ligt misschien niet voor de hand, maar blijkt in de praktijk waardevol. Een project dat radicale innovatie creëert heeft vaste punten nodig in haar ontwikkelproces: Wat is de eerste fase en hoe ronden we die af? Welke beslissingen moeten er genomen worden om een prototype fase af te sluiten? Hoe worden budgetten aangevraagd en verantwoord? Creativiteit en exploratie worden gestimuleerd door begrenzing. Procedures helpen om richting te geven aan ontwikkelprocessen, zonder de inhoud ervan te bepalen.
Samenwerking die gekoesterd moet worden
De samenwerking die nodig is voor interdisciplinaire innovatie vraagt dus om gerichte en intensieve ondersteuning en begeleiding, zowel op het niveau van de organisatie als op teamniveau. op het niveau van de organisatie ligt de nadruk op een lange termijn visie en weerstand bieden tegen de druk om korte termijn resultaten te halen. Op het niveau van het team ligt de nadruk op ruimte voor de opbouw van vertrouwen en het stimuleren van de persoonlijke interactie die leidt tot veiligheid binnen het team. Uit interdisciplinaire innovatie kunnen mooie dingen opbloeien, maar het vraagt wel om zorgvuldig tuinieren om de gewenste groei mogelijk te maken.